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已經(jīng)很難再用“慢”來形容小紅書了。

這位曾在商業(yè)化、資本市場進(jìn)程上落后于其他社交媒體平臺的玩家，步入2024年后，在市場“露臉”的次數(shù)愈發(fā)頻繁，且每次出現(xiàn)都仿佛在向外界釋放信號——已經(jīng)在社區(qū)氛圍營造和商業(yè)價值探索之間，找到了一條不被抖音、快手等平臺吞噬的差異化之路。

運營側(cè)，小紅書終于擺脫了虧損泥潭，以凈利潤5億美元的數(shù)字翻身;又在存量市場的博弈中交出了月活躍用戶數(shù)增長20%的成績。

組織側(cè)，先后招攬眾多大將，迎來原滴滴、快手、移卡科技的核心業(yè)務(wù)人員坐鎮(zhèn)，試圖延長并拉高這條盈利線。

資本側(cè)，有消息稱小紅書完成新一輪估值200億美元的融資，可視為小紅書Pre-IPO輪融資，只不過，小紅書否認(rèn)了這一消息。

業(yè)務(wù)側(cè)，小紅書啟動自研大模型“小地瓜”內(nèi)測，有望落地在站內(nèi)搜索和社交場景。

在行業(yè)人士看來，小紅書的系列動作均指向了“上市”目標(biāo)。融資是為了明確估值，重回當(dāng)年200億美元俱樂部，其他動作則旨在加速商業(yè)化進(jìn)程，進(jìn)而推高估值。

但企業(yè)估值，并不是以融資金額為主要衡量標(biāo)的的。尤其是上市或上市預(yù)備役企業(yè)，其估值的核心標(biāo)的，還在于是否具備可持續(xù)的商業(yè)模式以及具有落地條件的變現(xiàn)途徑。

目前來看，小紅書有業(yè)務(wù)推高估值的抓手，但能量還不夠。

去年喊出的“買手電商”行至今日，在市場熱度層面呈高開低走態(tài)勢，除明星章小蕙、董潔外，小紅書還困在“頂流荒”的困境中，且本地生活業(yè)務(wù)遲遲沒有找到系統(tǒng)性進(jìn)攻節(jié)奏。在業(yè)務(wù)自造血方面，內(nèi)功不足，對于毛文超(星矢)所堅信的“第一性原理”也仍在修正中。

圖源：小紅書

或許相比融資估值，小紅書更應(yīng)關(guān)注的是商業(yè)增長帶來的估值推高，以及能否給資本市場帶去一個有用、有趣且有價值的“精致”故事。

要高估值

還得重塑營收結(jié)構(gòu)

雖然交出了一份盈利答卷，但重塑營收結(jié)構(gòu)才是小紅書當(dāng)下能夠推高估值、以達(dá)市場期許的有效途徑。

小紅書雖未披露具體的營收結(jié)構(gòu)，但廣發(fā)證*2024年2月發(fā)布的研報顯示，2022年小紅書80%的營收源于廣告業(yè)務(wù)，其余大多為電商業(yè)務(wù)；2023年廣告收入占比小幅下降，但依然占到了總營收的近80%。

廣告營收向來是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的“晴雨表”，當(dāng)盈利功臣為廣告時，代表了小紅書具備一定的商業(yè)價值，且至少在廣告主眼中這份商業(yè)價值是在不斷擴(kuò)大的。

從行業(yè)視角來看，廣告確實是大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)早期發(fā)展中，當(dāng)之無愧的“現(xiàn)金牛”，但企業(yè)長期發(fā)展并不能完全依賴廣告主們。

一方面，各大平臺競爭激烈，當(dāng)下能吸引廣告主目光，但可持續(xù)性并不穩(wěn)定。流量戰(zhàn)場中，強(qiáng)如字節(jié)跳動都曾在2021年經(jīng)歷過廣告營收停止增長的情況。另一方面，廣告主的預(yù)算是在連年收縮的，將“營收命脈”完全交由外部環(huán)境和客戶把控，實屬短視發(fā)展。

此外，當(dāng)一家公司八成營收仰仗廣告時，也在變相降低其自身業(yè)務(wù)營收的商業(yè)想象空間，進(jìn)而拉低整體估值。

由此可見，廣告只能作為小紅書盈利故事中的“配角”，真正的“主角”還要從站內(nèi)自身業(yè)務(wù)中尋找。這就是小紅書商業(yè)化進(jìn)程中的下一步：走上自我造血的道路。

早期，小紅書搭建的商業(yè)化團(tuán)隊更多來自廣告公司和傳統(tǒng)電商，對于社區(qū)的理解并不夠。2022年，小紅書集中挖了一批字節(jié)跳動的員工，才逐步搭建起廣告模型。此后，需要商業(yè)化輸血的小紅書，又上演了一場“大將”換速度的游戲，通過吸納具有成熟經(jīng)驗的人，在最短時間內(nèi)取得最快成效。

2024年1月，原滴滴供需策略負(fù)責(zé)人吳穎炳、原滴滴順風(fēng)車業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人張瑞入職小紅書。吳穎炳負(fù)責(zé)部分電商業(yè)務(wù)，直接向小紅書COO柯南匯報。張瑞加入商業(yè)化團(tuán)隊，向小紅書CMO、廣告銷售業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人之恒匯報。

兩個月后，快手原電商產(chǎn)品負(fù)責(zé)人葉恒加入小紅書，消息稱擔(dān)任電商C端產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，直接向小紅書創(chuàng)始人兼CEO星矢匯報。原移卡科技董秘兼企業(yè)發(fā)展與投資者關(guān)系部總經(jīng)理趙維晨也加入小紅書，任互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)商業(yè)化負(fù)責(zé)人，向之恒匯報。

值得注意的是，葉恒是快手電商業(yè)務(wù)中，不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)者。曾在快手先后擔(dān)任主站社交及生產(chǎn)部門的負(fù)責(zé)人、電商產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，在多屆快手春晚項目中承擔(dān)過重要角色。2023年，葉恒全面推進(jìn)快手電商內(nèi)容場與貨架場聯(lián)通，當(dāng)年快手電商全年GMV首次突破萬億規(guī)模達(dá)1.18萬億元。

葉恒或許是電商賽道中為數(shù)不多既懂內(nèi)容又懂轉(zhuǎn)化，還能在內(nèi)容場中平衡好商業(yè)化氛圍的決策者。這份經(jīng)驗，正好是主推買手電商的小紅書所需要的。

但是，快手和小紅書的平臺基因天然相悖，甚至可以說處于兩個極端。快手與小紅書的用戶客群恰好分屬低線與高線城市，前者覆蓋人群廣泛、年輕人較少，后者人群相對垂直，大多數(shù)都為一二線城市的年輕女性。

人群畫像的不同，注定小紅書無法“復(fù)制”一個快手電商。“老鐵文化”下的快手，打了一張“信任電商”的牌，主推“好而不貴”的概念。其人群規(guī)模和消費偏好，更適合貨架電商的呈現(xiàn)方式。產(chǎn)品側(cè)，更有性價比、更實用性的品類也更適合重倉快手電商渠道。

但主推“買手電商”的小紅書，則以“買手”為核心，售賣“買手”精選的產(chǎn)品。能撬動平臺用戶付費意愿的，并非是價格或?qū)嵱茫歉鼮榫隆⒏衅焚|(zhì)的高客單價產(chǎn)品。因此，小眾品牌、設(shè)計師品牌天然適合小紅書的電商氛圍。

小紅書和快手的差別一目了然，那從快手電商生態(tài)中成長的葉恒，是不是真的懂小紅書用戶追求的精致感，還需要打一個問號。

不過，可以確定的是，重新思索商業(yè)化步伐的小紅書，有望在業(yè)務(wù)側(cè)掌握估值的“話語權(quán)”。當(dāng)下正不斷拉高業(yè)務(wù)想象空間，小紅書到底有幾張牌？

搜索先行

推高估值的“人貨場”閉環(huán)

于小紅書而言，當(dāng)下穩(wěn)住“營收大腿”廣告業(yè)務(wù)的核心，在于繼續(xù)釋放社區(qū)商業(yè)價值，以及圍繞廣告投放方式精耕細(xì)作。如今小紅書主推的廣告投放類型，已經(jīng)區(qū)別于傳統(tǒng)的開屏廣告或信息流廣告了，其正在圍繞自身的優(yōu)勢，挖掘廣告營收的新可能性。

首先，小紅書和其他社交媒體最本質(zhì)的差異特性為“實用性”，平臺不僅充當(dāng)消磨時間的社交娛樂屬性，更承載著“攻略”“測評”“種草”等實用性內(nèi)容。這也是小紅書發(fā)展至今，仍然能保持用戶月活雙位數(shù)增長的核心奧義。

其次，小紅書的內(nèi)容屬于UGC模式，大量用戶自主的內(nèi)容生產(chǎn)能天然拉近用戶之間的關(guān)系，消除信任壁壘。這一點和百度等綜合搜索引擎區(qū)別非常大，后者的內(nèi)容過于廣泛，且大多數(shù)內(nèi)容屬于PUGC，有較高的信任成本。

因此，“搜索場”是小紅書在社交媒體中最亮眼的場景。

官方數(shù)據(jù)顯示，小紅書70%的月活用戶存在搜索行為，所有搜索行為中88%為主動搜索。高達(dá)42%的新用戶到小紅書第一天就使用了搜索功能。“遇事不決小紅書”已經(jīng)成為當(dāng)下年輕人的生活寫照。

基于搜索場的天然流量優(yōu)勢，讓小紅書在廣告業(yè)務(wù)中亦能體現(xiàn)差異化競爭力。

一方面，該場景承接的是用戶通過關(guān)鍵詞檢索的主動流量，這部分流量足夠精準(zhǔn)，能以最短的鏈條撮合品牌和用戶的聯(lián)系。另一方面，用戶主動搜索往往是消費決策前的最后一站，具備較高的轉(zhuǎn)化率。近九成用戶表示，在小紅書的搜索結(jié)果對其消費決策有影響。

社區(qū)的本質(zhì)是和 “人” 打交道，這也決定了小紅書最初的增長動力在于“人”。當(dāng)下，劍指搜索場景的邏輯是，搜索直達(dá)能幫助商家在搜索場域中，直接鏈接到用戶需求，進(jìn)而實現(xiàn)轉(zhuǎn)化，由此構(gòu)建“人貨場”的商業(yè)閉環(huán)。

具體實現(xiàn)方式為：用內(nèi)容鉤住用戶，品牌在用戶完成搜索后，基于筆記、短視頻、直播等內(nèi)容形式強(qiáng)化觸點，用內(nèi)容激發(fā)用戶消費欲望;對于決策鏈條長的產(chǎn)品或服務(wù)，品牌通過私信、群聊、表單等場景，匯集高潛用戶;對于消費鏈路較短的產(chǎn)品，一方面可以讓用戶從小紅書站內(nèi)，直接跳轉(zhuǎn)到品牌站外旗艦店/官網(wǎng)/商品詳情頁等，另一方面，以電商廣告的形式，通過商品筆記或直播，推動小紅書站內(nèi)的直接轉(zhuǎn)化。

此外，搜索直達(dá)還面向平臺方，可以直接跳轉(zhuǎn)淘寶/京東等平臺，日后還將上線用戶直達(dá)APP或者試玩小游戲。

搜索直達(dá)所關(guān)注的能力，都在于縮短品牌和用戶的鏈條。于品牌方而言，搜索場是一個巨大去中心化的公域流量，流量盤夠大且受眾人群十分精準(zhǔn)，利于提升品牌ROI。

圍繞搜索場做廣告，是小紅書長期吸引廣告主，提升廣告營收的重要抓手。以搜索廣告為核心廣告場景，在拉高營收的同時，也是短期內(nèi)推高估值的重要業(yè)務(wù)。

小紅書焦慮于“不增長就會死”，作為一個以“跨境購物攻略”起家的社區(qū)，電商并非不在其基因和選擇里，只不過在社區(qū)、電商之間的戰(zhàn)略搖擺與反復(fù)，的確拖緩了小紅書的商業(yè)化進(jìn)程，更不用提“福利社”與“小綠洲”兩大商城下線所帶來的信心挫敗。

真正撐估值的業(yè)務(wù)

尚未釋放潛力

實際上，圍繞搜索場做廣告，本質(zhì)還是依賴外部客戶的營收方式，不足以成為小紅書營收的天花板。“買手電商”、本地生活兩大業(yè)務(wù)，才是小紅書自我造血的核心板塊，或能成為一個可持續(xù)、更動聽的商業(yè)故事。

不過，從當(dāng)下的發(fā)展態(tài)勢來看，兩大業(yè)務(wù)的真正潛力還未釋放。

以“買手電商”為例，自去年小紅書喊出“買手電商時代來臨“的口號后，就標(biāo)志著其將摒棄所謂的貨架電商、興趣電商，全力以赴做大買手電商業(yè)務(wù)盤。小紅書以差異化方式入局內(nèi)卷賽道，顯然是一步妙棋，能最大程度規(guī)避風(fēng)險，并構(gòu)建核心競爭力。

由此，小紅書先后捧出“董潔”“章小蕙”“伊能靜”等平臺頂流，2023年“雙十一”期間，章小蕙單場銷售額超1億元，再向前看，董潔直播銷售額7300萬。今年小紅書又迎來吳昕的坐鎮(zhèn)，一場直播中27款春季穿搭全部售罄。

實際上，小紅書做電商是有優(yōu)勢的。平臺基因和用戶構(gòu)成(客群標(biāo)簽：中產(chǎn)、女性、精致)的差異化，使得小紅書的電商業(yè)務(wù)能講一個高客單價的故事。章小蕙、董潔直播間的客單價超千元，這是其他電商平臺難以達(dá)到的價格。

擁有最多“對價格不敏感”的用戶群體，是小紅書彎道超車最大的機(jī)會因子。

雖然上述直播間銷售額，確實代表了小紅書“買手電商”已取得一定成績，并養(yǎng)成了平臺內(nèi)的用戶心智。但細(xì)化來看，小紅書接連捧出的頂流都是自帶流量的女明星。根據(jù)新紅數(shù)據(jù)，小紅書3月場均觀看人數(shù)前十的買手中，只有兩位是站內(nèi)的KOL，其余7位都是女藝人和女演員。

平臺的頂流僅靠娛樂圈的人物，不是釋放業(yè)務(wù)價值的最優(yōu)解，更何況，頂流業(yè)績都和其他平臺相比相差甚遠(yuǎn)。

此外，小紅書既沒有培養(yǎng)出“李佳琦式原生買手”作為頂流標(biāo)桿，腰部主播和素人主播又還在成長期，場均銷售額徘徊在百萬量級。據(jù)新榜估算，去年9月到12月一共只有9位素人買手場均銷售額在1000萬以上，還是處于“雙十一”期間。

僅從主播這一維度就能看出，小紅書“買手電商”的核心競爭優(yōu)勢還不夠，能拉高GMV的選手還需慢慢挖掘。“頂流”不單單是為平臺做GMV背書，也是培養(yǎng)站內(nèi)用戶心智，拉高站外曝光度的核心人物。

更重要的是，電商說到底是一門生意，需將轉(zhuǎn)化和對供應(yīng)鏈的控制做到極致。在支付、物流等后端環(huán)節(jié)，小紅書補(bǔ)課的難度更大，如若想長久地講下去“買手電商”的商業(yè)故事，那小紅書面臨的挑戰(zhàn)還有很多。

此外，小紅書當(dāng)下“種草”屬性仍舊遠(yuǎn)高于“拔草”屬性，用戶更習(xí)慣在小紅書找答案，而非是消費，小紅書暫時還未能成為承擔(dān)消費決策的平臺。在用戶心智層面，小紅書還需逐漸滲透。

相比“買手電商”如火如荼，另一個商業(yè)化業(yè)務(wù)本地生活卻遲遲沒有等來系統(tǒng)性的故事。

早在2023年，小紅書就先后開展上線官方賬號“本地薯”、內(nèi)測團(tuán)購、筆記帶鏈接、將“附近”搬到一級入口等動作。每一個動作，都在釋放其想要做多本地生活業(yè)務(wù)的信號，但時至今日，無論是到店場景還是到家場景，小紅書都沒有對其進(jìn)行系統(tǒng)化布局。只是在悄悄嘗試，本地生活業(yè)務(wù)的可能性。

本地生活賽道的內(nèi)卷環(huán)境不亞于電商，前有美團(tuán)、餓了么資深玩家坐鎮(zhèn)，后有抖音、快手短視頻平臺來勢洶洶，小紅書想要在群狼口中分食蛋糕，顯然，得拿出和“買手電商”一樣的差異化方案。

結(jié)合“今年3月，一家短視頻互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與樸樸超市達(dá)成投資協(xié)議”的市場傳聞來看，本地生活賽道的競爭留給小紅書的思考時間不多了。

不過可以確定的是，未來小紅書營收線能拉到多長、多高，還是取決于電商和本地生活兩大業(yè)務(wù)表現(xiàn)。

當(dāng)二者生長至一定規(guī)模時，小紅書或許不再“困”于200億估值，但商業(yè)化的進(jìn)步也可能會損失用戶體驗和口碑。在克制與激進(jìn)中，小紅書尋找自身價值變得更為迫切。