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2021年2月，減刑假釋出獄的黃光裕，在國美農歷新年后的第一個工作日，就召集公司的全部高管，開了一場“宣誓會”，會議的核心只有一個——用未來18個月的時間，使企業恢復原有的市場地位。
那時，坊間流傳的都是與黃光裕有關的傳說和對他“歸來”后續寫傳奇的翹首以待。
2022年12月，“18月重生之約”逾期100余天后，近百名國美員工聚集在北京鵬潤大夏36層的國美總部維權討薪，黃光裕被圍堵，期間爆發言語與肢體沖突，國美副總裁魏秋立回應：“公司經營上出現了問題，沒有現金流可以給大家發工資了。”
此時，黃光裕又重新披掛上“罪人”、“騙子”的標簽，成為一個瘋狂套現、有預謀跑路的末路野心家。
從曾經家電連鎖行業當之無愧的巨無霸，到如今隨時會沉沒的一葉孤舟，黃光裕和他的國美看來是坐不上去往新世界的“方舟”了。
沒學歷、沒背景，草根創業年入2億
1987年，改革開放的春風吹過神州大地已有數年，初中沒畢業、年僅18歲的黃光裕和他哥哥，在北京珠市口東大街上盤下了一家百來平米掛著“國美”招牌的服裝店。
最初，這平平無奇的街邊小店采取了“保守”的經營策略，并沒有徹底放棄賣服裝類產品，而是以一半柜臺賣服裝，一半柜臺賣電器的方式繼續運營。
在那個時代，彩電、冰箱、洗衣機等從國外引進的電器設備，不僅是人們享受新生活的家居產品，更是需要花“大價錢”購買的“奢侈品”。
相對于大型國營店里的高昂價格，“薄利多銷”的黃氏電器獲得了剛剛小有積蓄的消費者追捧。于是，兄弟兩人順勢把“國美”服裝店的招牌換成了“國美電器店”，專一經營電器類產品。
然而好景不長，在中國經濟在改革過程中在90年代步入第一個“低潮期”時，國美也同步陷入了第一次危機，不僅銷量下滑，而且很多貨品被當成“走私品”慘遭沒收。
意識到原有采購模式存在弊端的黃氏兄弟，很快完成了從“中間商”到直接從電器廠家拿貨的轉變。憑借“低價高品質”的電器，短短幾天時間內，黃光裕就拿下了100多萬的訂單。
尚待開發的藍海市場、去掉中間商賺差價的創新模式，國美的發展雖不是毫無坎坷，但也算順風順水。
1992年，企業的年銷售額接近兩億，牢牢地在北京站穩了腳跟。
次年，黃氏兄弟將旗下的亞華電器、國豪電器、恒基電器等門店統一命名為“國美電器”，形成中國早期家電連鎖的雛形。
同時，黃氏兄弟分家，國美在這個年僅24歲的年輕人帶領下，開啟了黃光裕時代。
諸侯混戰，“野蠻人”橫掃全國
如果說最初的“薄利多銷”只是擴大銷量的運營策略，那將后期“低價”運用到極致的“價格戰”就是黃光裕手中大殺四方的利器。
1999年，國美從北京走向全國，之后迅速增長至在全國88個城市，2004年底，國美電器遍布中國大陸、香港及東南亞區主要城市，擁有30個多個分公司。
當時的中國家電市場，可謂諸侯混戰、群雄爭霸。在北京，除了國美電器，還有大中電器；在南京，有蘇寧電器、五星電器和金太陽；在上海，有永樂電器；在濟南，有三聯商社。各個地區的家電企業山頭林立，各自為戰。
為了擠走原有經銷商，快速“圈地”，國美每到一個地方開店，必定不惜血本，大打價格戰——先用低價沖擊市場、擠走所有小經銷商，取得壟斷地位后，再倒逼廠商降低價格，從而榨取最多的利潤。
據相關資料的數據，2001年，國美殺入沈陽市場，靠低價多賣，一天一家店就賣了420萬元；2003年，進軍廣州深圳，一年之內“整垮”了300多家零售商。
低價傾銷，閃電戰加持，所到之處，一掃而空。
對競爭對手猶如秋風掃落葉，對上游供貨商，底氣十足的國美也是絲毫“不客氣”。
2004年2月21日，為了在空調銷售旺季到來之前搶先贏得消費者關注，成都國美電器在沒有取得格力電器同意的情況下，私自把格力的一款售價為1680元的掛機降到1000元，3650元的柜機降到2650元。
當時的格力電器總裁董明珠怒不可遏，自此兩家企業關系決裂。格力電器掌舵人董明珠后來回憶道，“黃光裕用一招打低價沖擊市場，要把我們渠道的小經銷商全消滅。我們的人很緊張，不能得罪他，大連鎖、好厲害！”
超低價清除對手、倒逼供貨商降價、延長供貨商付款周期，“野蠻人”黃光裕和他旗下的國美在這一模式的運作下宛如“戰神”，不僅2004年在香港聯交所成功上市，并在獲得資本市場助力后，持續快速擴張。
2006年，國美收購陳曉創立的永樂電器；2007年，國美并購大中電器；同年，國美通過第三方收購三聯商社。而國美快速發展的背后，是大股東黃光裕三次登頂胡潤百富榜首富的巨大財力。
此時的國美電器，如日中天；此時的黃光裕，風光無限。
意欲三箭齊發，奈何“年老體弱”
命運的轉折有時候來的就是如此突然。
在第三次問鼎胡潤百富榜首富的2008年，黃光裕被北京市公安局帶走調查。
自此，國美先后經歷了內部控股權爭斗的“黃陳之戰”、老對手蘇寧大規模的蠶食、京東等電商企業的猛烈攻擊。
如果說創辦國美時黃光裕占盡天時地利人和，那他回歸之后“天地人”都無情地棄他而去。
財務數據顯示，上市的頭13年，國美零售只在2012年有過一次虧損，第二年迅速扭虧為盈。到了2017年國美零售第二次出現虧損，并且從此之后業績開始持續下滑，2017-2020年凈利潤分別虧損4.5億元、48.87億元、25.9億元、69.94億元。
更糟糕的是，連年的虧損持續疊高了國美的債務，2020年，國美對銀行、供應商、戰略合作伙伴等的累計流動負債達529億元，年末應付賬款及票據超204億元，公司總資產去除負債后的凈資產不超13億元。
2021年2月18日，發布獲釋公告第二天，面對新冠疫情對經濟的全面沖擊以及高負債高虧損的國美，黃光裕仍在集團高管會上放出豪言——“爭取18個月恢復國美原有的市場地位”。
曾經輝煌的創業歷史讓市場對這位“老兵”寄予了的相當大的期待，國美零售股價一度飆漲至2.55港元，是10年間從未有過的高點。
真快樂APP、打扮家、折上折APP是當時國美推出的“三大”改革舉措，但面對以京東為代表的綜合電商、以抖音為代表的直播電商的沖擊，投入十幾億的新業務沒有激起任何水花，而是默默無聞中逐漸“停擺”。
有接觸過國美多次品牌宣傳活動的業內人士表示：“最直觀的感受就是黃光裕太急于追趕，亂槍打鳥，什么業務都上了，但諸多業務在國美內部是較混亂的，甚至有些國美的高管自己也說不清業務如何協同合作。”
多線路的盲目擴張、投入卻沒有盈利的新業務甚至像壓倒駱駝的最后一根稻草，讓已經34歲的國美從“年老體弱”走向“奄奄一息”。
2022年中期財報顯示，上半年其實現營收121.09億元，同比下滑53.46%；虧損29.66億元，相比去年同期虧損19.74億擴大了50.3%。
同時，十余位核心高管離職、員工“占領”國美總部討薪、拖欠供應商數百萬貨款、被申請破產清算等各種負面消息頻上熱搜。
持續不斷的虧損、沒有進展的新業務，資本也紛紛選擇撤離。
2022年12月12日，國美股價收盤停留在0.154港元，相較于2.55港元的最高點，下跌93.96%，市值也從最高峰的860多億港元，跌近800億元。
不進則退，家電零售的“馬拉松”
轉型需要大量資金投入，不轉型時代終究會淘汰自己，已經錯過一個時代的國美陷入了兩難的困境。
其實不僅僅是國美，目前家電零售市場也站在了轉型升級的路口之上。
自2020年天貓雙11購物節升級為“天貓雙11全球狂歡季”，網絡上就不斷傳出雙十一式微的觀點。
有分析稱，原本集中在一天的網購爆發期被拆分成11月1日至3日和11月11日兩個爆發期，其目的是為了通過拉長促銷周期，讓消費者擁有充分的時間進行“大掃購”，也讓商家實現錯峰促銷。但最終的結果是，消費者并不買賬。
而這兩年，對于大家特別關注的GMV成交額，各大電商平臺都選擇不予披露。天貓委婉表示今年天貓雙11穩中向好，交易規模與去年持平，也側面印證曾經的火爆已不復存在。
業內人士認為，渠道結構在變，從“交易場”到“內容場”，線上渠道走向細分化。直播平臺快速崛起，進一步加速線上渠道分化，下沉市場份額擴大，成為了家電企業重要的增長引擎。
自20世紀80年代以來，家電零售渠道先后經歷了專賣萌芽期（1981-1998年）、連鎖擴張期（1999-2008年）、電商變革期（2009-2015年）幾個階段。如今，電商紅利逐漸消退，各家企業對家電零售的走向開始了新的探索。
國美全門店轉型直播，打造“全員推手”；蘇寧推出了零售云模型試水下沉市場；京東實體店布局已經拓展到多個渠道和多個場景，逐步向所謂的新型實體經濟企業過渡。面對已轉化為存量市場的家電零售行業，各大企業走在走出去，以博得更大的市場份額。
只是在這一場新的戰役中，曾經“止步不前”的國美在時代的“消耗”中慢慢喪失了曾經的優勢。
就像蘇寧易購原董事長的張近東卸任之時，在給全體員工的公開信中寫道，零售是一場沒有終點的馬拉松。
當所有人都在奔跑時，停留就是后退，曾經的“革命者”就有可能成為被“革命”的對象。
