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這五年的中國服裝界，最耀眼的公司之一是李寧。

2018年2月的紐約秋冬時裝周上，印著方方正正中國字的“中國李寧”帽衫首次亮相，成為時尚圈和互聯網熱門話題。它的中國風設計語言，準確把握了本土年輕人的審美潮流，迅速成為年度爆款。

隨著“中國李寧”銷量飆升，李寧公司的經營業績顯著改善：全年營收105億元人民幣，同比增長18%，首次跨過百億門檻。

早在2010年，李寧就實現了98億元的年營收，距離百億一步之遙。但隨后多年，李寧在內憂外患中陷入衰落，直到2018年才逐步走出低谷，并依靠國潮的興起重回增長軌道。到了2021年，李寧營收增至226億元，凈利潤超40億元；今年上半年營收達到124億元，凈利潤接近22億元。

當李寧在2018年踏上復蘇之路后，就像十年前研究“李寧為何崛起”那樣，外界掀起了研究“李寧為何復蘇”的熱潮。三只松鼠創始人章燎原是其中一員。

在2018年11月的一次訪談中，章燎原稱自己研究李寧的復蘇，“發現最核心的地方，就是保留了最傳統的基因和心智，并且把它時尚化”。具體而言，是“中國風+紅黃配色，無處不標榜“中國李寧””。

章燎原的這一發現，很快被運用在年底的三只松鼠年貨大禮包上。到了2019年，三只松鼠也攀上了自己的巔峰。

這年7月，三只松鼠登陸創業板，成為“國民零食第一股”，發行價為14.68元。隨后一年多，其股價翻了四五倍，一度升至90元以上，市值超360億元。

與此同時，三只松鼠開始向線下大舉擴張。它以電商起家，但從2019年起加大線下渠道建設，當年凈增324家門店。按照章燎原的設想，三只松鼠將在五年內開出一萬家線下門店。

然而，轉過年來，新冠疫情“黑天鵝”來襲。在供應鏈、物流、線下客流等因素的影響下，三只松鼠的業績受到明顯拖累，2020和2021年的營收均不到98億元，相比2019年出現下滑；歸母凈利潤則在三四個億徘徊。

直到現在，三只松鼠尚未走出低谷。8月19日，三只松鼠發布2021年上半年業績，營收和凈利潤仍呈現下滑趨勢。公司解釋稱，業績不佳的原因包括聚焦堅果后SKU收縮、疫情影響電商物流、主動關閉不符合長期發展的門店、部分原材料和運費上漲等。

不過，財報也顯露出一些積極信號。例如，三只松鼠堅果工廠的首批兩條產線已于8月投產，有望對下半年業績帶來正面影響；渠道方面，在關閉兩百多家經營不佳的店面的同時，也新開出數十家門店，并與500多家經銷商達成合作。

三只松鼠曾在今年4月提出，要“全面推進戰略轉型升級、邁向高質量發展”。從上一季度的經營狀況來看，這一變革涵蓋產品規劃、渠道重整、品牌建設等方面，與李寧當年的舉措頗為相似。

由此可見，章燎原對于李寧的學習，已經從產品設計的“形”，逐漸深入延展到公司戰略的“神”。同樣是巔峰之后步入低谷，三只松鼠需要摸著李寧過河，在自己的賽道中嘗試重現后者的復蘇曲線。

01

李寧和三只松鼠分處不同賽道，但在低谷期，兩者的營收規模都處于百億級別，也都遭遇了營收和利潤止步不前甚至下滑的難題。

李寧2010年營收接近百億元，增速卻已明顯放緩；2011~2013年更是大幅下滑，其中2013年跌至58億元，相比最高點近乎腰斬。直到2018年，李寧的營收才再次超越2010年的水平。

營收大跌的同時，李寧的盈利能力也急劇萎縮。2011年，李寧凈利潤從11億元跌至4億元以下；2012~2014年，公司累計虧損高達31億元。

與之類似，三只松鼠2019~2021年的營收穩定在百億元左右，未能借著上市契機進一步突破；每年的歸母凈利潤起起伏伏，始終在三四億元左右。

營收和利潤雙重承壓，有客觀環境的因素，比如運動服飾行業的庫存危機、綿延三年的新冠疫情等。但更重要的是，兩家公司邁上了巔峰之后，經營策略出現了明顯失誤，為后來的低谷埋下了導火索。

在2010年左右，李寧面對不斷堆高的銷售庫存，希望通過提高價格和品牌定位來破局，并把90后設定為目標消費群體，覆蓋籃球、跑步、羽毛球、訓練和運動生活等五大品類。

然而，新戰略不僅沒有讓李寧收獲年輕人的青睞，還讓老用戶逐漸疏離。龐雜的產品和品牌矩陣給李寧帶來了沉重的管理和財務壓力，導致公司在虧損泥潭中越陷越深。

三只松鼠的問題如出一轍。它一度以全品類零食品牌為發展目標，SKU多達上千款。盡管不乏每日堅果這樣的超級單品，但大多數SKU的銷售表現并不理想，反而導致了品牌營銷資源的分散。

同時，名目繁多的SKU也讓三只松鼠的上游供給更加碎片化，難以從源頭上壓低成本。反映到財報上，就是銷售額并不低，利潤卻原地踏步。

面對類似的困境，兩家公司的破局之道也十分相似。

李寧在困境中摸索了兩三年后，終于開始收縮戰線、聚焦于主品牌。尤其是2015年創始人李寧回歸后，公司加速梳理組織架構和品牌產品陣列，包括整合童裝業務推出李寧YOUNG，關閉重金收購的樂途（Lotto）全部實體門店等。直到2018年“中國李寧”橫空出世，李寧才從戰略退守重新轉入進攻，并逐漸收回失地。

三只松鼠的關鍵詞同樣是“聚焦”。早在2020年，三只松鼠就提出要縮減SKU、聚焦堅果品類主品牌，從全品類品牌轉型為“堅果果干+精選零食”品牌。到了今年4月，又調整為“聚焦堅果”。

經過多次瘦身，三只松鼠的SKU已降至300個左右。而對于收縮SKU可能造成的“陣痛”，三只松鼠的管理層已經有所預期。

今年4月，三只松鼠方面在回復投資者提問時表示，“聚焦堅果”戰略下，優化SKU會帶來短期業績影響。不過，三只松鼠主品牌仍將持續縮減SKU，在推出精選零食滿足電商多品類銷售特性的同時，孵化細分單品品牌，對不符合品牌認知、單品規模不足、盈利能力不強、核心競爭力不足的多個品類逐步停止銷售。

從最新發布的財報來看，三只松鼠上半年營收同比下滑逾20%，SKU減少是原因之一。這也反映出，管理層對于戰略轉型升級頗為堅決，愿意承受較大的短期業績壓力。

02

如何改造銷售渠道、適應新的市場環境，是李寧和三只松鼠在轉型期的另一道必答題。

在上世紀九十年代，李寧以批發為核心，逐步建立起一套遍布城鄉的經銷商體系。在電商遠未成熟的世紀之交，大街小巷掛著李寧logo的門店是最重要的出貨渠道。

然而，承受周轉壓力的經銷商只能與品牌方“同富貴”，極少人愿意“共患難”。順風順水時，經銷商們是李寧的賺錢機器；但當全行業寒冬降臨、終端銷售萎縮時，經銷商手里的高庫存就成了“定時炸彈”，并最終傷及李寧自身。

李寧在2010年就看到了庫存危機的苗頭，但直到兩年后，才開始嘗試從批發模式向零售模式轉型。

這是一條難而正確的道路。到了2014年，李寧直營店數量超1200家，相比2012年前翻了一番。不過，渠道改革的猶疑延宕，仍讓李寧付出了不菲代價：它花費18億元買下了經銷商手中的存貨，復蘇進程也因此拉長。

如今，三只松鼠也面臨著類似挑戰。它從電商起步，2019年之后試圖拓寬渠道，推出雄心勃勃的萬店計劃。但事實很快證明，在當前環境中，這一過于龐大的擴張藍圖并不現實。

到了今年4月，三只松鼠承認“過去門店規模化、粗放型的發展模式存在問題”，宣布暫停門店擴張，并關停那些低效門店、提升單店盈利能力。

根據最新財報，上半年三只松鼠的自營店凈減少55家，加盟店凈減少145家，渠道側“減肥”初見成效。

另一方面，從2021年下半年起，三只松鼠嘗試搭建區域經銷體系。財報數據顯示，這套體系內的經銷商從2021年底的292家，增至2022年6月底的546家，規模接近翻倍。財報稱，這套體系將是“公司未來線下擴張主要模式”。

由于堅果零食的周轉率遠高于服飾，且客單價低得多，三只松鼠在渠道側的歷史負擔不算重，開關門店較為自如，渠道轉型期間無需支付昂貴的“學費”。此外，它的區域分銷體系能夠充分借力現有的社會零售基礎設施，能夠以較快速度落地。

圍繞渠道，李寧的思路是從批發經銷體系轉向電商+直營，而三只松鼠則是從電商+自營轉向了電商+經銷。兩者的變革姿態不同，但出發點都是提高銷售體系的運轉效率。

李寧此前的癥結在于，批發必然導致壓貨，而疊床架屋的經銷商體系讓李寧的市場嗅覺十分遲鈍，難以對最新潮流和需求做出響應，而這反過來又加大了壓貨狀況；而三只松鼠耗費大量資源開出自營實體店，消費體驗和產品卻和電商平臺幾無差別，相當于人為推高獲客和交易成本。

渠道改革之后，李寧在電商渠道獲得新增量，同時又通過實體店統一和強化線下品牌心智，并直接觸達一線用戶；三只松鼠則甩掉了包袱，把更多精力用在品牌、產品和營銷等環節。兩家公司在渠道側的去肥增瘦，為長線復蘇提供了重要基礎。

03

產品聚焦和渠道重塑，是李寧和三只松鼠在轉型期的兩大基本動作。在此之上，兩家公司也在尋求品牌側的擴張。

對于一家基業長青公司而言，多品牌運營是必由之路。以寶潔為例，這家公司僅在中國就有超過20個品牌，足以覆蓋家庭日用的方方面面。李寧和三只松鼠也必然要走上這條路。

在公司發展早期，李寧買下了同一賽道內的許多品牌，卻由于管理、整合等方面的原因未能達到預期效果。在2010年之后的轉型期，李寧為了減小財務壓力，不得不暫時放棄那些重金收購而來的副牌，只靠“李寧”主品牌對抗安踏等強勁對手。

直到2018年，李寧逐漸恢復元氣，品牌多元化再度開啟。從“中國李寧”起步，該公司陸續推出了主打高端的運動時尚品牌“LI-NING 1990”，并收購了英國、意大利等地的多個鞋履品牌。

今年以來，李寧還開啟了跨界擴張。它在年初申請了“寧咖啡”商標，并在五一假期期間，在廈門開設了第一家咖啡店面。

與大張旗鼓的李寧相比，三只松鼠由于尚處于業務重整期，其品牌多元化舉措并不算多，除了主品牌外，主要推廣的是面向嬰童的小鹿藍藍。

公開信息顯示，小鹿藍藍創立于2020年6月，目前已經推出米餅、鱈魚腸、凍干奶酪塊等十多款年銷千萬元的嬰童零食，銷售額位居全網第一。這一子品牌完善了三只松鼠的產品矩陣，能夠在堅果零食之外，覆蓋更多潛在消費人群。

三只松鼠方面也表達了品牌多元化的意圖。在今年4月的公告中，公司提出要從單一品牌向多品牌轉型，探索建立多品牌管理矩陣。

不過，截至目前，除了小鹿藍藍，三只松鼠并沒有著急推出更多子品牌。今年上半年，除了產品和渠道方面的變革外，三只松鼠的很大一部分精力放在了自建工廠上。

根據財報，三只松鼠的首座堅果工廠今年4月開工，8月正式投產，主要生產每日堅果這一大單品。三只松鼠有關人士稱，這座工廠的生產與發貨無縫銜接，產品下線后可直發消費者。

在國內堅果零食行業，自建工廠并不多見，主流供應鏈模式是OEM代工。OEM的好處是品牌輕資產運營、啟動和擴張更快，壞處是難以形成產品力壁壘。畢竟，OEM廠商很難專門為某一家公司精心研發新產品，而堅果類零食的淺加工特性，也讓不同品牌的產品同質化十分突出。

這也解釋了，三只松鼠為何要在低谷期拿出重金自建工廠。有了自己的工廠，三只松鼠才能在品質、口味等方面打上自己的烙印，進而構筑真正的護城河；同時，自建工廠的排他性，也為三只松鼠孵化更多富有特色的子品牌奠定了基礎。從這一層意義上講，自建工廠與品牌多元化一體兩面，互為因果。

目前，李寧經歷了長達十年的戰略轉向后，業績表現回歸正向循環，基本完成復蘇、重回行業頭部。而三只松鼠的復蘇仍在進行中。但有了李寧“打樣”，三只松鼠無需在低谷中摸索太久，能夠沿著前人的車轍快速前進。章燎原對于李寧的多年研究學習，已經進入沖刺階段。