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2023年，餐飲行業上演著“冰與火之歌”。

隨著市場的復蘇，中國餐飲業總體營收實現高增長。據國家統計局數據，2023年1-11月，全國餐飲收入47485億元，同比上升19.4%。行業馬太效應下，頭部企業迎來業績爆發。比如，根據西貝餐飲董事長賈國龍新年賀詞，西貝餐飲集團2023年整體營收超62億元，創歷史新高。

但與此同時，業內也不乏關閉部分門店乃至黯然離場的玩家。經營好與壞的分割線越來越明顯，餐飲行業呈現K型分化，新一輪大洗牌已經開始。那么，餐飲企業到底怎么干才能避免被淘汰，成為增長大軍中的一員？

雖然世界上不存在完美的增長策略，但是每一個增長故事背后總有些道理值得一讀。

作為入行36年的餐飲人，西貝餐飲董事長賈國龍把他對餐飲行業的思考寫在了題為《尊重常識，苦練基本功，實現高質量增長》的內部新年致辭“36句心里話”中。筆者拋磚引玉地解讀一二，尋找餐飲品牌逆勢增長的共性。

尊重常識：

消費趨勢里那些定式與變式

餐飲行業好做嗎？

站在“門”外面的人認為餐飲是門檻最低的生意，因此這個行業不斷涌入新的創業者。

然而，做餐飲的門檻往往在“門”后面。在層出不窮的餐飲創業故事中，從不缺少新穎的商業模式。天眼查數據顯示，截至目前，現存餐飲業相關企業超1500萬余家；其中，2023年1-12月新增注冊企業317萬余家，與2022年同比增加21%。

但是，能夠“長紅”的門店卻寥寥無幾。對此，賈國龍的感悟是：“天底下，門檻最低的生意是開餐廳。開店容易。天底下，難度最大的生意是把餐廳開好開久。升段很難。”

那么，怎么把餐廳開好開久呢？

答案是：尊重常識。

具體來看，一方面，抓住“定式”。不管市場如何變，消費者對餐飲的核心訴求不會變，做得好的餐飲店依然會脫穎而出。

2023年，西貝莜面村實現年銷售凈額20億元。客流方面，西貝莜面村全年接待了3766萬人次顧客進店就餐，兒童客流超640萬人次。

西貝做了兩件事：一是死磕“好吃”戰略，二是讓消費者吃放心。

賈國龍認為，“回歸常識，堅守本分，把菜做好吃，把服務做周到，把成本控制好，把價定實，顧客只有一個原則：好再來。”

因此，西貝用“品質食材”打造“品質中餐”，承接不同人群、不同場景的品質追求。2023年暑期，西貝莜面村售出專業兒童餐341萬份，并發力“西貝品質外賣”。

同時，在食材處理環節，西貝通過“明廚亮灶”的模式實現透明化管理，有效監督廚房的食品安全工作，從而與消費者建立信任。這讓對餐飲更“挑剔”的資深中產、新銳白領、精致媽媽成為西貝莜面村的主力顧客群。

另一方面，基于常識，在“變式”中尋找新的解題思路。

在消費端，消費分級是大趨勢。凱度消費者指數專家論壇上，專家指出，消費者理性消費，消費分級持續。在供給端，品牌連鎖化率不斷提升事實。紅餐大數據顯示，2023年，我國門店數在100家以上的品牌數占比提升了0.8個百分點。餐飲企業要基于這些常識去探索、創業。

面對這兩大趨勢，西貝的策略是多品牌經營實現消費者覆蓋梯度，用大品類塑造大品牌。

如今，西餐餐飲已經形成了主打商務宴請的九十九頂氈房與西貝海鮮，百元左右客單價的西貝莜面村以及低客單價的快餐品牌賈國龍中國堡的品牌布局。2023年11月，西貝再次推出正餐副牌“賈國龍小鍋牛肉”，補充自身在60元至80元客單價段的業態空白。

為什么要打造新的正餐副牌？

各種價位的產品“大鍋燉”毫無疑問會導致目標群體的不清晰，不利于品牌經營，而定位清晰的品牌也意味著覆蓋的人群有限。對于一家經營成熟的品牌來說，多品牌經營對于覆蓋多樣化的消費者需求，分散市場環境變化風險有積極意義。

因此，在產品品質和口味均受到認可的“定式”下，西貝試圖突破“貴”的認知，打造新品牌精準承接中間分層客群。

為什么是“小鍋牛肉”？

常識是，大品類才能成就大品牌。賈國龍也認為：“餐廳一定要有招牌菜，什么是招牌菜？就是讓人一段時間不吃就想的菜。”

賈國龍小鍋牛肉聚焦于小鍋牛肉，就是因為賈國龍對于這道菜有“好吃、想吃”的認知。同時，基于常識，牛肉是受眾廣的食材，土豆胡蘿卜燉牛肉口感層次感和營養價值都不低。

總之，在變化的市場環境中，尊重常識是餐飲企業成功的基礎。

當然，僅有基礎顯然還不夠。

苦練基本功：

“精營”時代，穩打穩扎做好功夫

如果說尊重常識是餐飲企業成功的必要條件，那么扎實的基本功就是充分條件。

什么是基本功？供應鏈、數字化以及人才儲備等等。

“嚴重內卷”是內地餐飲市場的現狀，菜色可以復制，定價可以對標，商業模式也可以模仿。在新年致辭中，賈國龍更是指出了餐飲企業盈利難的現狀：“生菜做成熟菜，五毛賣成一塊，生意好的餐廳也就掙一毛錢……大多新開餐廳，存活不到半年。在中國，餐飲業已是薄利行業。”

這些現象都意味著餐飲業需要步入“精營”時代。餐飲企業在供應鏈、數字化以及人才儲備等方面下苦功夫，提升經營效率、產品品質，是打破內卷的關鍵。

首先，供應鏈是餐飲企業保證食品安全和提高經營效率關鍵環節。

食品安全是社會經濟發展底線，意義不必多說，深化供應鏈管理保障食品安全可以贏得消費者信任。與此同時，供應鏈管理效率決定了企業自身能否存活。

對于頭部品牌，有規模優勢，可以進一步自建供應鏈管理原材料、提升效率。比如，西貝擁有華北央廚、華東央廚、華南央廚、泰安央廚、呼和浩特兩大工廠以及武川有機莜面基地、正藍旗奶食基地；在“中國莜面之鄉”武川及其周邊地區，西貝建設了12萬畝有機莜麥基地。供應鏈建設與門店擴張形成了正向循環，隨著消費量上漲，西貝計劃擴張武川基地。

除了自建供應鏈，餐飲企業另一個提高經營效率和食品品質的要素就是數字化。

賈國龍說：“餐飲企業做大很難，太復雜了，變量太多，麥當勞是奇跡。”

其實，麥當勞的“增長奇跡”離不開其數字化戰略。除了線上訂餐場景中的智能推薦、用戶回饋機制，麥當勞通過數字化管理形成了全鏈路溯源和可視化監管的能力。比如，通過引入物流追蹤技術，麥當勞供應鏈全鏈路透明溯源；通過智能設備的使用，麥當勞能夠實時監控餐廳內的溫度、濕度等環境因素，并監控餐廳內每個環節。

可以說，企業效率與品控的背后是更細的管理顆粒度，而管理的顆粒度越精細，越需要數字化管理。但是，當前餐飲業數字化在消費端應用最廣，餐飲企業在生產、采購、運營、管理等流程和環節的數字化程度還有較大提升空間。

圖源：國家信息中心《中國餐飲業數字化發展報告》

此外，優秀的企業離不開優秀的人才儲備。

舉個例子，品牌實現連鎖化、標準化需要大量經驗豐富的員工。因此，餐飲企業在留住優秀員工方面要有所方法。對此，西貝的思考是要“創造性地激發奮斗者”。在小鍋牛肉業務上，西貝計劃落地“時薪日獎月分紅制度”來激勵一線伙伴。

以上三點都是基本功的一部分，從中不難看出基本功的打磨需要企業大量“沉淀性”的投入，但是這些投入不會被辜負。“百年老店百年忙，稍一懈怠落一旁。百年老店是一天天認認真真干出來的。”

實現高質量增長：

勾勒多條增長曲線

尊重常識，苦練基本功，最終的目標是實現高質量增長。

對此，賈國龍提出了三個目標：一是“穩健發展”西貝莜面村國內業務，門店突破400家；二是“快速發展”賈國龍小鍋牛肉業務，門店突破100家；三是“全面啟動”西貝海外業務，在美國成功破局。

從用詞中，筆者的理解是，這一發展戰略對應的是“麥肯錫三層面理論”。（在《增長煉金術——持續增長之秘訣》中，麥肯錫資深顧問提出，所有不斷保持增長的大公司的共同特點就是保持三層面業務的平衡發展。）

其中，西貝莜面村是第一層面“拓展和守衛核心業務”。

中國餐飲業連鎖化趨勢下，作為西貝餐飲最成熟的品牌，西貝莜面村要“一厘一厘，不疾不徐”地打磨連鎖化、標準化等層面，從而筑牢基本盤，放大規模效應。

賈國龍小鍋牛肉則是第二層面“建立新興業務”。

餐飲不斷涌現受歡迎的新品類，證明了其潛力如賈國龍所說：“開餐廳也是開礦，天底下還有比80億張嘴更大的礦嗎？”因此，賈國龍小鍋牛肉主打細分賽道、中間價格帶，挖掘消費分級中的結構性機會。

最后，海外業務是第三層面“創造有生命力的候選業務”。

破內卷最好的方法是開辟一個新藍海。考察美國、英國后，賈國龍指出：發達國家的中式正餐（尤其以美國為首），整體偏傳統，甚至還處在“八九十年代第一波出海浪潮”時期的狀態。“我們到了當地，找同行推薦、四處打聽，卻發現當地的美食供給依然比較貧乏，好吃的東西可以說寥寥無幾……整體供給太弱，供給既不豐富，又不好吃。我覺得這個階段，是品質中餐的機會。”

孫正義曾提到過一個“時光機”理論。他認為，要充分利用不同地區和行業之間發展的不平衡尋找機會，挺符合當下海外中式正餐的。西貝多半是想當一個“吃螃蟹”的人，率先試試這只看起來很好吃的“螃蟹”。

海外業務會不會是西貝新的增長曲線？只有時間能給出答案。但是，賈國龍這句“只要走出去，沒什么可怕的”很有必要。

中國餐飲企業打造全球化品牌的第一步毫無疑問是“走出去”，然后做一個長期主義者，保持戰略節奏，不斷完善多層次的業務布局。

百丈之臺，其始則一石耳，由是而二石焉，由是而三石四石，以至于千萬石焉。企業經營亦然。