1974年8月7日清晨,薄霧中的紐約曼哈頓,世界最高雙塔世貿(mào)中心樓下,警車呼嘯,人聲鼎沸,人們張大嘴巴向上仰望。
25歲的法國男孩菲利普·佩蒂特正在實施完美的“藝術犯罪”---高空走索。
104層,415米,兩棟世界第一高樓,被一條鋼索像臍帶連接,沒有任何保險措施的菲利普在上面行走、屈膝、躺下,甚至跳躍45分鐘,極其瘋狂卻又何其優(yōu)雅。
2023年的董明珠,與菲利普何其相似。同樣是在一條無法回頭的道路上,她手中的權力就像當年菲利普手里的杠桿。在微妙的平衡下,稍有不慎,恐怕就會帶著格力墜入深淵。
今年3月,央視《對話》節(jié)目上,格力掌門人董明珠再次重申,“過去我們是‘好空調,格力造’,現(xiàn)在我們是‘好電器,格力造’?!?/span>
“好空調,格力造”,這句曾經(jīng)讓格力的名號響徹全國的“箴言”,如今卻似乎成了籠罩在這家企業(yè)多元化路上的一層揮之不去的陰影。與新晉口號比起來,兩字之差,隔開的卻是足足的兩個時代。
多年以來,家電企業(yè)們都在努力摘掉自己頭上的標簽。一如美的想脫去”小家電”的帽子多極化發(fā)展、海爾想甩掉“家電企業(yè)”的標簽一樣,格力近年來也始終向外界宣傳自己不只有好空調,致力于擺脫“空調”這一單一的品牌符號。
事實上,自2012年高舉“多元化改革”旗幟以來,格力已經(jīng)在這條路上走了十一年。
從初始時期單一的空調產(chǎn)業(yè),到如今在包括家用消費品、智能設備、精密模具、再生資源、半導體、新能源、醫(yī)療健康、電商直播甚至預制菜等諸多紛繁的領域進行鋪展布局。格力的前進方向看似越來越豐富,但道路卻仿佛愈來愈狹窄。
多元化or攤大餅?在市場競爭愈發(fā)激烈,經(jīng)濟環(huán)境愈發(fā)復雜的今天,格力正走在這根鋼索上,一不留神,腳下就是萬丈深淵……
1
專業(yè)化與多元化之辯
1990年9月,在歷經(jīng)6年的準備工作之后,珠海市政府批準成立珠海格力集團公司。次年,格力空調器廠遷建廠區(qū)破土動工,海利空調廠、塑膠公司合并,就此勾勒出了日后中國空調三巨頭之一的初始輪廓。
格力成立初期,走的其實是專業(yè)化道路,主要業(yè)務是組裝生產(chǎn)家用空調。
作為一家專注于空調產(chǎn)品的大型電器制造商,彼時的格力電器和后來的兩大競爭對手海爾、美的一樣都只是國內二三線的小品牌。90年代末,隨著行業(yè)規(guī)模擴大,諸多空調品牌野蠻生長,到2000年代初,空調行業(yè)已經(jīng)形成了格力、美的、海爾三足鼎立之勢,這段時期內,格力憑借著行業(yè)最頂尖的技術和規(guī)模,在消費者心中漸漸樹立起了良好的品牌形象,“空調”與“格力”,這兩個詞牢牢綁定在一起,當時恐怕沒人能想到“國民級空調品牌”的閃亮標簽日后卻也成為了格力公司戰(zhàn)略上的最大阻礙。
從2005年到2012年,格力愈發(fā)精研空調核心技術,進行專業(yè)化經(jīng)營,除去對研發(fā)資金不設上限之外,格力還陸續(xù)布局國際市場,在巴基斯坦、巴西等多個國家地區(qū)建立海外生產(chǎn)基地,這些舉措都讓格力順利成為空調這個領域的龍頭老大,甚至領跑全球。
常理來說,無論從哪個角度來看,格力都堪稱中國優(yōu)秀制造業(yè)中的標桿。這樣一家在全球都數(shù)得上號的企業(yè)已經(jīng)足夠成功,此時行業(yè)壁壘亦被拔高、公司的行業(yè)地位不可動搖,大可以沿著已被證實成功的專業(yè)化戰(zhàn)略繼續(xù)走下去。
然而,一個女人的出現(xiàn),改變了這一切。
2012年5月,格力電器宣布,公司總裁董明珠正式出任格力集團董事長。
上任董事長的當年,董明珠宣布,格力未來將涉足更多領域,彼時,已經(jīng)是董明珠進入格力的第22個年頭,從普通員工做到經(jīng)營部長,又憑借優(yōu)秀的業(yè)績和杰出的領導才能在2007年被任命為公司總裁,在空調行業(yè)和集團前線深耕多年的她深諳公司“精雕細琢”的企業(yè)文化。
即便如此,董明珠仍然決定帶領格力義無反顧地舍棄專業(yè)化戰(zhàn)略,轉而走上多元化業(yè)務的探索道路。
走向多元運營的道路,絕非一朝一夕搖身一變就可實現(xiàn)。2012年末,格力電器銷售突破1000億大關時,董明珠在回答媒體提問時斬釘截鐵的說:“未來五年再造1000億元,每年增長200億元,再過五年,格力就達到2000億元。”
可以說,董明珠許下的“每年增長200億元”承諾,成了促使格力轉向多元化的催化劑。
當時的家用空調一級市場已經(jīng)面臨飽和,市場需求已經(jīng)從普及轉向更新。唯一的增量市場只剩下釋放緩慢的農(nóng)村為代表的四、五級市場。而四、五級市場根本無法支撐需求繼續(xù)大規(guī)模增長。
在中國現(xiàn)代化建設高速發(fā)展的前些年,作為與建筑綁定的電器,空調行業(yè)自然也獲得了廣闊的發(fā)展空間。但肉眼可見的是,這種高速增長并非常態(tài)。未來在社會發(fā)展進步逐漸由速度至上轉為質量優(yōu)先時,空調行業(yè)的天花板自然會到來,到那一天,格力再布局其他產(chǎn)業(yè)恐怕為時已晚。
除此以外,全球節(jié)能減排的主流趨勢、國家產(chǎn)業(yè)升級的迫切需求、社會老齡化與購買力提升帶來的雙重沖擊……每一項都成為了格力推陳出新的外生動力。
未雨綢繆早當先,居安思危謀長遠。
時間來到2022年,對家電行業(yè)來說,一個無法回避的現(xiàn)實擺在眼前。靠單一產(chǎn)品吃紅利的時代過去了。即使是家電中最火熱的空調,也免不了遇冷。
據(jù)奧維云網(wǎng)發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示,2022年中國空調市場全渠道銷量5714萬臺,同比下降3.3%,銷額1969億元,同比增長0.3%。從銷量上來看,這是自2019年以來中國空調市場連續(xù)3年的下滑。新冠疫情、全球產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈中斷……諸多黑天鵝事件之下,全球經(jīng)濟萎靡不振,家用空調市場整體萎縮的大趨勢難以逆轉,而格力提前十年的多產(chǎn)業(yè)布局在此時顯得何等珍貴。
從2012年,格力成立自動化辦公室;2013年,自主研發(fā)的工業(yè)機器人等智能裝備開始小規(guī)模外銷;2015年3月,格力手機1代亮相。十年里,格力將產(chǎn)業(yè)延伸至空調以外的生活電器、機器人、數(shù)控機床等高端裝備、手機、芯片等通信設備、新能源汽車。待到近一年來,格力頻繁傳出進軍直播帶貨、新能源造車行業(yè)、涉足預制菜產(chǎn)業(yè)。伴隨著渠道和品類的革新,格力的多元化版圖這些年間逐漸鋪陳開來。
圖源:雪球
據(jù)格力電器發(fā)布2022年三季度業(yè)績報告顯示,格力前三季度實現(xiàn)營收1474.89億元,同比增長6.77%;實現(xiàn)歸母凈利潤183.04億元,同比增長17%。去年618期間,格力電風扇線上整體銷額占比位列家電品牌第一。電暖器、除濕機、空氣能熱水器等產(chǎn)品在2022年也都接連變成了網(wǎng)紅產(chǎn)品,關注度并不亞于之前的空調,并取得不錯的銷售業(yè)績和品質口碑。
這一切似乎證明了,格力的多元化戰(zhàn)略取得了一定階段的成功。
2
會復制春蘭敗局嗎?
墨子曰:“甘瓜苦蒂,天下物無全美?!?/span>
乘著時代的東風,在多元化戰(zhàn)略下,格力迎來了諸多施展拳腳的舞臺,但是在帶來機遇的同時,風險的暗潮也從未停止過涌動。
2015年1月初,董明珠放言“格力做手機,分分鐘滅掉小米”。3月,格力手機1代亮相。但在之后的一年多時間里,格力手機僅限內部采購。通常用作為員工的年終獎,也用作為對經(jīng)銷商的獎勵。
八年過去,格力已累計推出6款手機。從最初的格力手機1代、格力手機2代、格力色界手機、格力手機3代,到2020年更換品牌名為大松,又先后推出G5、G7兩款5G手機。但目前,仍在格力商城上售賣的機型只剩下G5、G7兩款手機。
圖源:參考網(wǎng)
2016年格力計劃跨界造車,在130億元估值收購珠海銀隆100%股份遭到股東會拒絕失敗后,董明珠個人斥資30億元入股珠海銀隆。銀隆也一度推出純電SUV、MPV等家用車型,然目前市場上已鮮見身影。
其他諸如工業(yè)制造和新能源等業(yè)務,或是連年虧損,或是占比太小,造血能力缺失之下仍需空調業(yè)務不斷幫扶填坑。
多元化戰(zhàn)略實施初期,就有傳聞說格力公司內部股東并不是百分百支持這一戰(zhàn)略。原因很簡單,在當時,格力早已奠定了自己空調龍頭的地位,完全可以沉浸在舒適圈中一勞永逸,無需承擔之后如此大的壓力,冒著如此大的風險。畢竟同是空調領域里上一個巨頭——春蘭空調血淋淋的例子,就擺在眼前。
而恰巧,格力的創(chuàng)始人朱江洪也公開表示過:“作為春蘭的粉絲,格力一直在模仿春蘭?!?/span>
把時針撥回到上世紀八十年代,彼時春蘭空調的廠商——江蘇泰州冷氣設備廠已經(jīng)深陷泥潭,空調產(chǎn)量從七十年代的全國前列跌到了同行業(yè)的倒數(shù)第二,企業(yè)規(guī)模在全國21家制冷器企業(yè)中名列倒數(shù)第三,連年虧損,到了生死存亡的關口。
圖源:鋅財經(jīng)
直到1985年,陶建幸接手了瀕臨破產(chǎn)的泰州冷氣設備廠。接手之后,陶建幸掀起了一番雷霆改革,公司戰(zhàn)略也進行轉向——多元化轉向專業(yè)化,砍產(chǎn)品線,扶正空調。
彼時,廠里產(chǎn)品繁多,卻沒有一款突出的核心產(chǎn)品,為了能夠集中資金和人力發(fā)展春蘭空調,他果斷地減少了其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和投資。
隨著行業(yè)進入產(chǎn)銷兩旺的階段,春蘭空調終于迎來了高速發(fā)展時期,就此成為無人不曉的空調品牌,市場占有率和品牌影響力都在大規(guī)模增長。經(jīng)過數(shù)年的擴張,到1994年,春蘭在全國空調市場已經(jīng)占據(jù)30%的市場份額,企業(yè)規(guī)模坐上國內頭把交椅。
圖源:春蘭空調廣告
基于家電行業(yè)“已經(jīng)到頭”的判斷,陶建幸在當年決定邁出多元化經(jīng)營的步伐。然而誰也沒料到,此舉成為從巔峰滑落的開始。
90年代后期,春蘭陸續(xù)進軍摩托車、卡車、洗衣機,均在數(shù)年間取得了不俗的成績。除此以外,近些年站上風口浪尖的新能源電池、芯片半導體業(yè)務都被納入了春蘭的商業(yè)版圖。多元化的前幾年,春蘭幾乎在所有領域高歌猛進,站在山頂如日中天之時,第一顆雷突然炸響。
先是全國鋪開的禁摩令,讓春蘭的摩托業(yè)務被迫終結。爾后是轎車業(yè)務無法得到政府支持,本就沒有自主核心科技而嚴重依賴采購的卡車業(yè)務,很快陷入虧損。
逐漸,這波虧損潮像野蠻生長的枯藤一樣,蔓延到春蘭集團的各個業(yè)務。洗衣機、電冰箱、彩電、芯片……所有多元化業(yè)務都因為各種不同的原因遭到打擊。輕則虧損,重則消弭。不到十年,春蘭從行業(yè)制霸淪落到股市停牌。
曾經(jīng)的百花齊放,如今卻只剩累累白骨。
多元化戰(zhàn)略下,企業(yè)可以拓寬渠道。當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時,新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護,能更容易講好故事,從資本市場中獲得融資,也能充分利用看似冗余的資源,幫助在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。
縱然有千般萬般好,風險的無邊界擴張,卻實在是多元化戰(zhàn)略的阿喀琉斯之踵。
當企業(yè)將觸手伸展到不同行業(yè)時,企業(yè)所要面臨的,是削弱原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè),造成資金方面及管理層注意力的分散,帶來的對原有產(chǎn)業(yè)的潛在風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關聯(lián)性,使企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散,造成企業(yè)主體整體多元化的風險提高;而一家企業(yè)進入新興產(chǎn)業(yè)后,必須不斷輸血持續(xù)注入資源,帶來的資金和現(xiàn)金流風險提高……所有風險相互嵌套。一旦出現(xiàn)星星之火,企業(yè)風險爆發(fā)隨時呈現(xiàn)燎原之勢。
幸運的是,與春蘭不同,格力所處在一個信息爆炸的時代,豐富的渠道帶來的是指數(shù)級增長的抉擇次數(shù)。同時,格力畢竟還擁有扎實的技術基礎,過硬的空調業(yè)務人才。這些多年積累的主業(yè)優(yōu)勢,所構成的護城河,讓格力有比春蘭多得多的資本去繼續(xù)試錯。
但堅持多年的多元化經(jīng)營顯示,格力的多元化似乎并不成功,至今沒有尋找到企業(yè)增長的第二曲線。
這是格力的擔憂,也是它持續(xù)多元化經(jīng)營的動力。而只要持續(xù)多元化經(jīng)營,格力就面臨著更大的風浪和更為陌生的市場環(huán)境。
3
寫在最后
從2017年至2022年上半年,格力空調的營收占比分別為83.22%、77.8%、66.99%、70.08%、70.11%、72.2%。
可以看出,在2019年空調收入占比進入最低點后,格力不僅沒有擺脫掉空調的標簽,反而加劇了依賴。這里面既有大環(huán)境下全球產(chǎn)業(yè)鏈循環(huán)受阻,也有格力自身的內在因素。
反觀格力手機,依然難入市場。想通過收購銀隆進軍新能源汽車,最終仍然不歡而散。多元化不順,消費者提到格力第一個想到的還是空調。
無怪于到2022年的5月,董明珠需要再次高呼“格力已被空調綁架”。
現(xiàn)如今,美的市值達到3826億元,海爾智家也已達2106億元,反觀當年的第一格力,只能屈居第三。
和當年的春蘭有異曲同工之妙的是,兩個企業(yè)的領袖都擁有超前的戰(zhàn)略判斷。對于個人來說,這本是無可辯駁的優(yōu)勢所在。但對于一家企業(yè)的管理者來說,過早地站得太高、望得太遠,會讓其喪失現(xiàn)階段企業(yè)環(huán)境的感知能力,進而陷入“眼高手低”的“攤大餅”怪圈。
一如百年前泰坦尼克號的船長,在波濤洶涌的大洋中目視前方,卻忽略了腳下隨時可能存在的巨大冰山。
在經(jīng)濟環(huán)境蕭條的當下,未來可供格力“折騰”的余地恐怕越來越小……