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今年7月，蔣凡和萬霖的名字一起被寫進阿里合伙人行列時，關于二人“年輕有為”的稱贊此起彼伏，鮮少有人意識到，一根無形的線已經把他們緊緊捆綁在了一起。
兩個月后，菜鳥正式遞交招股書，蔣凡出任非執行董事，負責“提供專業意見及判斷”。
在招股書的另一頁，菜鳥一語道破二者的關系：將通過在海外自建物流，扶持阿里國際數字板塊的增長，進而實現自身包裹量增長。
也就是說，菜鳥上市，一定程度上是為阿里國際鋪路。
事實上，菜鳥的“責任重大”不止于此，早在阿里2022Q3業績會上，管理層就說過：“菜鳥更好的成長，一定能夠反哺到集團其他數字商業業務，無論是國內還是國際的商業。”
說白了，就像當年京東物流協助劉強東突破蘇寧、國美的圍剿一樣，如今的菜鳥也要化作一把利刃，在阿里重返高增長的過程中，先殺出一條血路來。
菜鳥似乎也做好了艱苦奮斗的心理準備，CEO萬霖在回應上市的內部信里寫道：過去十年，我們很努力，今后的十年，我們要更努力。
畢竟阿里一旦“再創業”成功，打頭陣的菜鳥，自然少不了回報。
但深入研究會發現，菜鳥上市的好處，恐怕蔣凡要拿走一大半，而身先士卒的代價，卻是菜鳥“獨自承擔”。
只有菜鳥能拯救阿里國際？
空降國際業務后，難以做到一呼百應的蔣凡，一度走入“絕境時刻”。
直到去年7月，速賣通(海外版“淘寶”)下至管理三五人的小組長，都被蔣凡召集去開會。
一位知友爆料，平時沉默寡言的蔣凡，會上在全脫稿的情況下，羅列了所有跨境電商的模式，并逐一分析利弊，獨自一人滔滔不絕地講了近2個小時。
對此，外界解讀為“蔣凡需要所有管理者達成共識，然后再迅速推進(新模式)”。
蔣凡的急迫并不難理解，他接手海外商業時，Shein等同業的銷售額增速連年超過100%，但速賣通一直不溫不火，主攻東南亞的購物網站Lazada也被Shopee壓制。
并且速賣通商家與天貓大賣家重合度一度高達20%，但這些大品牌卻只貢獻了5%的GMV(2017年)。
很顯然，速賣通的模式出現了裂痕。
參考大殺四方的Shein，會發現其審美、設計、尺寸等均是為客戶量身定制，產品非常接地氣，甚至不少美國消費者將其誤認為一家土著公司。
反觀速賣通，以商家自運營為主，相比于研發新產品去海外開荒，商家們更熱衷在消費升級的國內市場躺著賺錢。
隨著海外電商加速冒頭，消費者變得挑剔，產品競爭力不夠強大的速賣通，越來越難以獲得青睞。
蔣凡必須要再想一條出路。他在管理者大會上提出：“要發力全托管模式，這是速賣通的未來。”
新模式下，商家只需要負責供應商品(包括庫存)，而平臺將提供運營、物流售后等服務，雖然擔子更重，但也擁有了更大的權力。
比如，平臺可以針對消費者喜歡的產品，網羅各路商家，然后調動商家競價，猛殺低價。
然而好景不長，全托管模式沒持續太久，速賣通又推出了“半托管”這種相對中和的模式。
畢竟對只有全托管模式的Temu和自營的Shein來說，平臺享有完全定價權。而速賣通全托管店鋪的歸屬權仍被賣家握在手里，協商定價的規則使得平臺難以大刀闊斧地“砍價”。
更棘手的是，在流量池子有限的情況下，傾斜給低價托管產品的多了，數量占大多數的自運營商家得到的就少了，不少商家對此怨聲載道。
也就是說，速賣通錯失了以產品搶占市場的黃金發展期，到了價格內卷的時代同樣被束手束腳。
留給蔣凡的缺口，似乎只剩“服務”一項了。
而物流服務是電商出海的薄弱環節，并且高效的物流服務往往意味著更低的退貨率和更高的復購率。
處于劣勢的速賣通，或可以像當年的京東一樣，依靠優質的物流履約體驗彎道超車。
目前，跨境電商物流主要分為以Shein為代表的“自建派”，以及Temu為首的“合作派”。
Shein來說，全球自建倉和空運結合下，其產品上架后生產、配送至消費者僅需7天。
但這注定是一個奢侈的模式，Shein能做到產品包郵不虧錢，在于其高客單價(70-100 美金)、高復購帶來的規模優勢，消化得了高成本。
以速賣通目前的單價來看，其還需要再努力一把才能夠得上這樣的門檻。
相比之下，Temu采取的是性價比打法：由極兔承包國際干線，將成本分攤給合作伙伴。
調研顯示，同樣的運程，極兔(Temu主服務商)歐美跨境包收費可以低至競對的35%;在其他環節上，Temu也可以通過優化規則省銀子。
即便關于Temu快遞體驗差的吐槽不絕于耳，但架不住“便宜到可以原諒一切”，如一位美國用戶表示，自己在Temu買的東西需要等很久，但她并不介意，因為Temu的商品比Amazon便宜很多。
然而正如淘寶成不了拼多多，阿里國際估計也很難復制Temu的“精明”。
換言之，Temu和Shein都不是阿里國際的“好老師”，想做物流還得另辟蹊徑。
早年京東曾想過一個提升物流效率的法子：靠減少貨物搬運次數等方式，實現降本增效。
最簡單的方法是與通達系合作，但這相當于要改變其“商家→網點→分撥→分撥→網點→客戶”的網絡快遞模式，是動搖根本的事情，通達系自然不肯。
最后，迫不得已的京東只能大手一揮，決定自建物流。
而當下的阿里國際，恰似當年的京東，但比京東更幸運的是，其身邊有一個跟隨自己征戰海外多年的兄弟——菜鳥。
目前，菜鳥運營著全球最大的跨境電商倉庫網絡，如果蔣凡能依靠菜鳥現有的“物流基建”，構建起差異化的物流服務體驗，或可少走“彎路”。
巧合的是，當下的菜鳥也在尋求與速賣通深度捆綁。
“菜鳥先飛”的代價
在重資產模式為主流的快遞行業，燒錢開道的故事并不鮮見。
比如，順豐砸了4年利潤在鄂州機場;如今，菜鳥也可能要“豪賭”近5年的利潤，落地自己的電商物流樞紐——e-Hub。
早在2018年，菜鳥就規劃在全球建設6大e-Hub，其招股書顯示，目前吉隆坡、列日兩個節點已投入運營，香港點在建，而杭州、迪拜、莫斯科沒有明示進度。
在官方介紹中，僅香港e-Hub的總投資就達到120億港幣。
而菜鳥2023Q2單季度收入為232億元，參照海外成熟物流企業凈利潤7%(區間為4-9%，這里取中位數)估算，其年度凈利潤約為65億元。
這意味著，僅香港e-Hub，菜鳥就要付出1年半的凈利潤，全部建完剩下的3個Hub，更是要花費成熟期近5年的利潤。
不僅是電商樞紐，為了給阿里國際撐腰，今年菜鳥還在關鍵倉、運輸干線、人力終端等物流設施和配套上不斷加碼投入。
當然，菜鳥敢下如此重注，也是瞄準了背后有利可圖。
隨著海外物流競爭的加劇，菜鳥可以騰飛的天空被壓得越來越低，日均400萬的包裹幾乎由阿里國際包圓，抱緊蔣凡的大腿成了無奈之選。
并且，讓電商吃上肉，菜鳥也能跟著喝湯：訂單越多，越能強化規模效應攤薄單均成本，進一步刺激訂單增長和利潤攤薄，最終實現利潤“滾雪球”。
不過這一切都建立在“阿里高增長預期兌現”的前提下，一旦結果出現偏差，菜鳥的日子恐怕會變得煎熬，尤其固定資產難以轉讓，遭遇逆風局可能連前期的投資款都難以收回。
而目前的阿里國際不僅面臨激烈的同業競爭，動蕩的國際局勢和經濟環境，也或多或少對其業績產生了影響。
要減少被拖累，避免日后過苦日子，菜鳥可以多發展幾個客戶，不把雞蛋放一個籃子里。
但快遞信息作為電商競爭的關鍵，各大電商絕不會輕易拱手讓給競對。參考國內，平臺們基本形成了自己的電子面單系統，并且有自建物流或者“關系親密”的快遞公司。
基于此，出身阿里系的菜鳥，大概率很難打動其他國內跨境電商平臺。
這會進一步將菜鳥推向阿里國際，甚至在一些悲觀者眼里，菜鳥已經有阿里國際“專用資產”的意味。
而在商業世界里，淪為“工具人”的一方，往往需要做出一些犧牲，以換取整體利益最大化。
早年Shopee與Lazada在印尼打得不可開交時，極兔為了力挺Shopee，就曾積極參與聯合促銷，變相給電商讓利。
合作雙方尚且如此，同出一脈的公司，“掏出左兜裝右兜”的情節更是多如牛毛。即便在有完備風險阻隔條款的上市公司之間，也可能會發生。
比如，去年恒大物業134億資金就被轉回中國恒大集團，用于集團的運營和償還境內外債務。
當然，相信阿里是會對投資人負責的。可即便如此，菜鳥現在的處境也讓市場捏了一把汗。
一方面，跟著速賣通消費者涉足全球200多個國家，總會遇到一些難啃的骨頭。
以東南亞為例，當地基礎設施條件較差，偏遠地區的物流甚至需要用到水牛，物流成本高企，但消費水平僅相當于國內2009年的水平，投資回報率顯然不會太理想。
另一方面，跨國組織帶來的員工管理難題，也相當棘手。比如，東南亞勞工傾向于日結，非常考驗公司的“組織能力”。
這些問題，會提高菜鳥的經營難度，進一步拖長其投資回報周期，讓出海故事少幾分性感。
事實上，“工具人”的角色設定，本身就意味著“任重道遠”。
類似于早期的支付寶，哪怕到2009年，用戶已超過兩億、交易額超2800億，占到中國電商市場一半的份額，但資本市場的聚光燈依然打在迅速騰飛的淘寶、天貓身上。
直到2015年，支付寶成為僅次于阿里和騰訊的獨角獸，才驚艷了眾人一把。而此時距離其上線，已匆匆逝去多年。
京東物流也是如此，入場整整13年，才宣告首次實現盈利，到第14個年頭，才終于上市成功。
很難說，如今的菜鳥不會踏入同一條河流。
“商業全球化的前提是物流全球化。”蔡崇信的這句話，仿佛菜鳥的命運讖言。
押寶出海，意味著板上釘釘的重投入，可能還要犧牲自己的利潤，甚至投資回報也難以保住。
但無論是從自身利益出發，還是站在撐起阿里集團“重返高增長”的角度看，菜鳥都沒有退路可言了。
